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5 Jahre später: 3 Dinge, die COVID-19 in der Lieferkette verändert hat und 2 nicht 

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Der 11. März – ein Datum, an dem sich fünf Jahre her, dass die Weltgesundheitsorganisation (WHO) COVID-19 zur Pandemie erklärt hat. Es folgte eine Welle des Chaos, die die Lieferkette auf den Kopf stellte und sie zwang, sich anzupassen, zu transformieren und in einem beschleunigten Tempo zu lernen.

Neben der Anpassung an eine globale Pandemie war die Lieferkette mit einer scheinbar unerbittlichen Flut von "beispiellosen Zeiten" konfrontiert: Die Blockade des Suezkanals, verheerende Waldbrände, der Krieg in der Ukraine, die eskalierenden Spannungen am Roten Meer, der anhaltende Chipmangel, der lähmende Arbeitskräftemangel und das drohende Gespenst neuer Zölle... Die Liste ließe sich fortsetzen.

Anlässlich dieses düsteren Jubiläums blicken wir auf die drei wichtigsten und lang anhaltenden Auswirkungen zurück, die die Abläufe in der Lieferkette grundlegend verändert haben, und, was vielleicht noch überraschender ist, auf die beiden Bereiche, die zu einem Anschein von Normalität zurückgekehrt sind.

3 Langfristige Veränderungen in der Lieferkette 

1. Zunahme des Nearshoring und weg von der Abhängigkeitvon einer einzigen Quelle  

Die Pandemie war ein Weckruf, der die Fragilität global vernetzter Lieferketten und die Risiken einer übermäßigen Abhängigkeit von entfernten Lieferanten und Strategien aus einer Hand offenlegte. Obwohl globalisierte Lieferketten in stabilen Zeiten effizient sind, sind sie sehr anfällig für plötzliche, großflächige Schocks – wie bei den ersten Lockdowns und Grenzschließungen zu beobachten war.

Die Pandemie zeigte Schwachstellen in der Lieferkette auf, die durch spätere Ereignisse noch verstärkt wurden – wie z. B. die Spannungen am Roten Meer, die dazu führten, dass der Frachtverkehr von rund 5000 Containern pro Tag im November auf 2000 im Dezember 2023 zurückging. Oder die Dürre im Panamakanal, die die Behörden dazu zwang, Schiffsüberfahrten um 36 Prozent zu streichen, was zwischen 500 und 700 Millionen Dollarkostete.

Das Ergebnis war eine Verschiebung und Beschleunigung hin zu Nearshoring, Reshoring und Diversifizierung der Quellen. Fast 8 von 10 Unternehmen (79 %) diversifizieren derzeit ihre Lieferantenbasis, wobei 71 % aktiv in Regionalisierung und Lokalisierung investieren, um zukünftige Störungen abzumildern.

Untersuchungen von McKinsey zeigen, dass 73 % der Unternehmen mittlerweile Dual-Sourcing betreiben und 60 % ihre Lieferketten regionalisieren. Diese Verschiebung spiegelt eine direkte Reaktion auf die Unterbrechung durch die Pandemie wider, die die Gefahren aufzeigte, die es mit sich bringt, sich auf einen Single Point of Failure zu verlassen.

Darüber hinaus gibt es auch einen Anstieg des "Friend-Shoring": 83 % der Unternehmen investieren in dieses Unternehmen, was den Wunsch zeigt, stabilere und vorhersehbarere Liefernetzwerke aufzubauen. Die Pandemie hat die Bedeutung von geopolitischer Stabilität und Vertrauen deutlich gemacht und Unternehmen dazu veranlasst, Partnerschaften mit politischen und wirtschaftlichen Verbündeten Vorrang einzuräumen.

Die Pandemie wirkte wie ein starker Katalysator und beschleunigte die Einführung von Regionalisierungs-, Diversifizierungs- und Resilienzaufbaustrategien. Sie zwang die Unternehmen, ihre Supply-Chain-Modelle neu zu bewerten und sich von rein kostengetriebenen Ansätzen zu verabschieden und sich von einem robusteren und anpassungsfähigeren Rahmen zu verabschieden.

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2. Urheberrecht Schnelle Entwicklung von fortgeschrittenen Planungs- undTerminierungstools

Die COVID-19-Pandemie hat nicht nur die Schwachstellen physischer Lieferketten aufgedeckt; Es zeigte auch, wie wichtig digitale Agilität ist. Die schiere Menge an "beispiellosen" Ereignissen in den letzten fünf Jahren hat die absolute Notwendigkeit von Echtzeitinformationen und proaktivem Risikomanagement unterstrichen, insbesondere innerhalb von Advanced Planning and Scheduling (APS)-Systemen.

Vor der Pandemie setzten viele Unternehmen auf statische, reaktive Planungsmethoden. Die plötzliche und unvorhersehbare Natur der Pandemie hat gezeigt, dass ein dynamischerer und reaktionsschnellerer Ansatz erforderlich ist, der sich schnell an sich ändernde Nachfrage, Lieferengpässe und logistische Engpässe anpassen kann. Diese Dringlichkeit führte zu einer erheblichen Investition in APS-Systeme, die die Möglichkeit bieten, verschiedene Szenarien zu simulieren, potenzielle Störungen vorherzusagen und die Ressourcenzuweisung in Echtzeit zu optimieren.

Eine McKinsey-Umfrage unterstreicht eine starke Nachfrage nach KI-basierten Tools, insbesondere in der Bedarfsplanung, wo 74 % der Befragten großes Interesse zeigen. An anderer Stelle geben zwei Drittel der Befragten an, erhebliche Fortschritte bei der Implementierung von APS-Systemen gemacht zu haben, was zeigt, dass diese Tools kein Luxus mehr sind, sondern eine wichtige Komponente der modernen Digitalisierung der Lieferkette.

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3. Arbeitsstrategien sind entscheidend geworden 

Die vergangenen fünf Jahre waren geprägt von anhaltendem und unterschiedlichem Arbeitskräftemangel. Die ersten Lockdowns führten zu weitreichenden Betriebsstörungen, die viele Sektoren praktisch zum Erliegen brachten. Auch wenn die Lockdown-Beschränkungen gelockert wurden, haben die Verlagerung von Nearshoring, Remote-Arbeit und die zunehmende Komplexität der Supply-Chain-Planung zu einem erhöhten Arbeitskräftemangel in allen Bereichen der Lieferkette geführt.

Untersuchungen von Descartes zeigen, dass 76 % der Führungskräfte in der Lieferkette und Logistik mit einem erheblichen Arbeitskräftemangel zu kämpfen haben, wobei besorgniserregende 37 % den Ressourcenmangel als "hoch bis extrem" bezeichnen. Die am stärksten vom Arbeitskräftemangel betroffenen Bereiche waren der Transportbetrieb mit 61 % der betroffenen Unternehmen, gefolgt vom Lagerbetrieb mit 51 % sowie der Transportplanung und dem Bestand/Vertrieb mit 51 %.

Der anhaltende Arbeitskräftemangel und die Nachfrage nach Arbeitskräften verändern die Dynamik der Lieferkette weiter und zwingen die Unternehmen, arbeitsrechtliche Ansätze von einem reinen Kostenfaktor zu einer entscheidenden Komponente für Resilienz, Nachhaltigkeit und Wettbewerbsvorteil zu verlagern.

Die Auswirkungen des Arbeitskräftemangels haben sich auf mehrere wichtige Arten manifestiert:

  • Beschleunigte Automatisierung und Technologieeinführung: Angesichts von Personallücken wenden sich Unternehmen zunehmend Automatisierung und Technologie zu, um sich wiederholende manuelle Aufgaben zu erleichtern und die Effizienz ihrer bestehenden Belegschaft zu verbessern.
  • Schwerpunkt auf der Resilienz der Belegschaft: Unternehmen entwickeln derzeit Strategien, um eine widerstandsfähigere, flexiblere und anpassungsfähigere Belegschaft aufzubauen, einschließlich Cross-Training und Notfallplanung, um die Auswirkungen künftiger Störungen abzumildern.
  • Intensivierte Talentakquise und -training: Angesichts des anhaltenden Arbeitskräftemangels, insbesondere in qualifizierten Positionen, investieren Unternehmen stark in die Akquise und Ausbildung von Talenten. Dazu gehört das Angebot wettbewerbsfähiger Löhne, Sozialleistungen und Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung, um qualifizierte Arbeitskräfte anzuziehen und zu halten.
  • Steigende Arbeitskosten: Der Arbeitskräftemangel in Verbindung mit der Inflation und dem verschärften Wettbewerb um Fachkräfte hat zu einem deutlichen Anstieg der Löhne geführt.

 

2 Trends, die "zur Normalität zurückgekehrt" sind 

1. Urheberrecht Die E-Commerce-Explosion hat den Omnichannel-Einkauf nicht ersetzt 

Als die Länder in den Lockdown gingen, explodierten die E-Commerce-Verkäufe und das Verbraucherverhalten änderte sich radikal. Zunächst gab es einen Anstieg der lebensnotwendigen Einkäufe, da die Menschen lebensnotwendige Güter wie Toilettenpapier horteten. Diese wurde schnell auf teure Artikel wie Möbel und Technologie ausgeweitet, als der Übergang zur Fernarbeit einsetzte.

Dieser plötzliche und beispiellose Anstieg der Online-Nachfrage führte zu erheblichen Spannungen in der Lieferkette und trug zu Engpässen bei – einschließlich der weltweiten Halbleiterknappheit und der gestiegenen Technologienachfrage.

Die folgende Grafik des Office for National Statistics (ONS) veranschaulicht diese dramatische Verschiebung. Von 2007 bis 2019 folgten die Internetumsätze als Prozentsatz der gesamten Einzelhandelsumsätze einem stetigen, vorhersehbaren Aufwärtstrend. Der Ausbruch der Pandemie führte jedoch zu einem starken Anstieg, der sich seither stabilisiert und in einem nachhaltigerenWachstumsmustereingependelt hat.

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Globale Daten zeigen auch, dass der E-Commerce-Umsatz im Jahr 2020 26,8 % des weltweiten Einzelhandelsumsatzes ausmachte. Bis 2023 hat sich dieser Anteil wieder auf 19,4 % eingependelt und befindet sich damit wieder in einem stetigen Aufwärtstrend auf den prognostizierten Anteil von 25,2 % am weltweiten Umsatz bis 2030.

Die Pandemie mag den E-Commerce beschleunigt haben, aber sie hat die Notwendigkeit einer robusten Omnichannel-Strategie nicht beseitigt. Kunden verlangen nach wie vor ein nahtloses Erlebnis, egal ob sie online surfen oder ein physisches Geschäft besuchen. Sie entscheiden sich nicht für das eine oder das andere – sie begrüßen beides, so wie sie es zuvor getan haben.

2. Die Lieferkette hat keine "Just-in-Case"-Bestände mehr überlagert

Um mit den Störungen fertig zu werden, die zu Beginn der COVID-19-Pandemie ausgelöst wurden, begannen viele Unternehmen, Lagerbestände anzulegen, um die Angst vor lähmenden Engpässen zu bekämpfen. Es überrascht nicht, dass der "Just-in-Case"-Ansatz, überfüllte Lager mit Lagerbeständen gefüllt zu halten, auf lange Sicht nicht nachhaltig war.

Seit der Pandemie ist die Zahl der Unternehmen, die sich auf größere Lagerpuffer verlassen, um Störungen zu bewältigen, von 59 % auf 34 % gesunken. Darüber hinaus beabsichtigen 46 % der Befragten, Risikopuffer zu reduzieren oder zu eliminieren, um möglicherweise auf das Niveau vor der Pandemie zurückzukehren oder sogar darunter zu fallen.

Ein Teil dieser Reduzierung mag zwar auf die finanzielle und logistische Belastung durch den Kauf und die Lagerung dieses Inventars zurückzuführen sein, aber es spiegelt eine bewusste Entscheidung wider, sich von übermäßigen Lagerbeständen zu verabschieden und sich auf einen ausgewogeneren Ansatz zu konzentrieren, der der Widerstandsfähigkeit Vorrang einräumt, ohne auf übermäßige Lagerbestände zurückzugreifen.

Wie Blue Yonder Unternehmen dabei geholfen hat, sich während der Pandemie und darüber hinaus anzupassen und erfolgreich zu sein 

Die globale Pandemie zwang Unternehmen, sich schnell anzupassen und zu transformieren. Blue Yonder steht an der Spitze dieser Entwicklung und bietet innovative Lösungen, die es Unternehmen ermöglicht haben, inmitten von Disruption und Wandel nicht nur zu überleben, sondern auch zu gedeihen. Dazu gehören:

  • Erweiterte Planung und Terminierung: Die fortschrittlichen Planungs- und Terminierungstools von Blue Yonder haben es Unternehmen ermöglicht, sich von statischen, reaktiven Methoden zu verabschieden. Durch die Nutzung von Daten und erweiterten Erkenntnissen ermöglichen diese Tools Unternehmen, die Nachfrage genau vorherzusagen, verschiedene Szenarien zu simulieren und die Ressourcenzuweisung in Echtzeit zu optimieren. Diese Fähigkeit war entscheidend bei der Bewältigung von Lieferengpässen und logistischen Engpässen und stellte sicher, dass Unternehmen agil und widerstandsfähig bleiben.
  • Resourcing & Arbeitsmanagement: Blue Yonder hat Unternehmen dabei unterstützt, Talente durch umfassende Resourcing- und Arbeitsmanagementlösungen zu gewinnen, zu binden und zu halten. Für unsere Kunden haben wir eine Reduzierung der Arbeitskosten um 35 %, eine Reduzierung der Fluktuationsrate um 50 % und eine Steigerung des Mitarbeiterengagements um 25 % erreicht.
  • Echtzeitdaten und Transparenz für Omni-Channel-Exzellenz:  Die Blue Yonder Inventory Optimization bietet Echtzeitdaten und Transparenz über die gesamte Lieferkette hinweg und ermöglicht es Unternehmen, Omnichannel-Exzellenz zu erreichen, indem sie die Kundenanforderungen über E-Commerce- und In-Store-Kanäle hinweg erfüllen. Wir haben unseren Kunden geholfen, eine Kapitalrendite von 300 % zu erzielen, indem wir Fehlbestände und überschüssige Lagerbestände minimiert und so dazu beigetragen haben, einen Wettbewerbsvorteil in einem sich schnell entwickelnden Markt zu erhalten.

 

Möchten Sie mehr darüber erfahren, wie Blue Yonder Unternehmen dabei geholfen hat, sich anzupassen, erfolgreich zu sein und widerstandsfähige Lieferketten aufzubauen? 

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