Was Führungskräfte in der Lieferkette von den selbstbewusstesten Akteuren der Branche lernen können

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Was Führungskräfte in der Lieferkette von den selbstbewusstesten Akteuren der Branche lernen können

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Die Verantwortlichen in der Lieferkette stehen unter einem Druck, der in der jüngeren Vergangenheit kaum vergleichbar war. Disruptionen treffen schneller ein, als die meisten Organisationen sie bewältigen können, die Geschwindigkeit der KI-Einführung beschleunigt sich, und Führungskräfte werden zunehmend aufgefordert, nachzuweisen, was ihre Technologieinvestitionen tatsächlich leisten. Vor diesem Hintergrund sollte Selbstvertrauen schwer zu erlangen sein, doch für einige Führungskräfte ist es das nicht.

Der Supply Chain Compass 2026, eine Blue Yonder-Umfrage unter 678 leitenden Fachkräften aus den Bereichen Einzelhandel, Fertigung und Logistik, ergab, dass fast die Hälfte der Befragten (46 %) ihren Optimismus auf einer Fünf-Punkte-Skala mit +4 oder +5 bewertete. Die restlichen 54 % waren eher zurückhaltend, und 10 % waren aktiv pessimistisch. Auffällig ist, dass die Divergenz nichts mit Branche, Region oder Unternehmensgröße zu tun hat. Organisationen gleicher Art und Größe gelangen zu sehr unterschiedlichen Schlussfolgerungen hinsichtlich der Zukunft.

Zu verstehen, was die selbstbewusstere Gruppe aufgebaut hat und was nötig war, um dorthin zu gelangen, ist für jeden hilfreich, der sich noch am Anfang dieser Reise befindet.

Optimistische Führungskräfte sind

Zuerst die Konnektivität herstellen, denn alles andere hängt davon ab.

Der deutlichste Unterschied zwischen optimistischen Führungskräften in der Lieferkette und den übrigen besteht darin, wie gut ihre Abläufe vernetzt sind. Die souveränen Führungskräfte haben größtenteils Lieferketten aufgebaut, die Informationen automatisch funktionsübergreifend austauschen: gemeinsame KPIs, integrierte Daten und Lieferantentransparenz, für die niemand zum Telefon greifen muss. Wenn etwas schiefgeht, bemerken sie es in der Regel schnell und haben alles, was sie zum Handeln benötigen.

Der praktische Nutzen dieser Vernetzung zeigt sich am deutlichsten unter Druck. Führungskräfte, die in durchgängige Transparenz investiert haben, erfahren früher von Störungen und können schneller reagieren. Im Hinblick auf Lieferantenunterbrechungen erkennen mehr als die Hälfte der optimistischsten Führungskräfte das Problem innerhalb von 24 Stunden. Diese Geschwindigkeit resultiert aus Systemen, die Probleme aufdecken, bevor jemand aktiv danach suchen muss.

Für Führungskräfte, die sich in dieser Hinsicht im Rückstand fühlen, ist die Schlussfolgerung eindeutig: Vernetzung ist die Grundlage, und die anderen Investitionen, einschließlich KI, Automatisierung und Szenarioplanung, funktionieren ohne sie nicht gut. 

„Ich bin nicht überzeugt, dass unsere Visualisierungsinstrumente das vollständige Bild liefern.“ Ich habe den Eindruck, dass es ihnen an einer durchgängigen Datenintegration und klaren Einblicken in die Lieferantenleistung mangelt, was es schwierig macht, Verzögerungen oder Störungen vorherzusehen.“

— Vizepräsident Logistik, Logistik Kanada

Erwarten Sie, dass KI die Grundlagen belohnt, die Sie bereits geschaffen haben.

Die führenden Unternehmen mit dem größten Selbstvertrauen sind bei der Einführung von KI deutlich weiter fortgeschritten und wissen, was KI auf einem sinnvollen Niveau nutzbar macht. Wenn KI auf fragmentierten Daten und unzusammenhängenden Systemen aufbaut, erzielt sie in der Regel nur schrittweise Verbesserungen. Wenn es auf einer einheitlichen Plattform mit sauberen, vernetzten Daten basiert, kann es auf systemischer Ebene arbeiten, um Muster in der gesamten Lieferkette zu erkennen, Szenariopläne in Minuten durchzuführen und Lieferantenrisiken zu kennzeichnen, bevor sie zu Störungen führen.

Das Beispiel von Walmart veranschaulicht, wie sich das im Laufe der Zeit auswirkt. Das Unternehmen hat jahrelang an der einheitlichen Dateninfrastruktur gearbeitet, die heute die Grundlage für seine KI-Fähigkeiten bildet. Bis 2025 hatten sie spezialisierte KI-Agenten implementiert, die kontinuierlich Entscheidungen in den Bereichen Routenplanung, Lagerplatzierung, Fahrerzuweisung und Bedarfsprognose treffen, „alles koordiniert über ein einziges Echtzeitsystem“. Allein durch ihre Routenoptimierungsarbeit konnten 30 Millionen unnötige Lieferkilometer eingespart und 94 Millionen Pfund CO2-Emissionen in einem einzigen Jahr vermieden werden. 

Solche Veränderungen brauchen Zeit. Der Aufbau der Dateninfrastruktur ist die Voraussetzung dafür, dass nachfolgende Investitionen in KI erfolgreich sind. Führungskräfte, die versuchen, diesen Prozess abzukürzen, sehen sich oft mit KI-Werkzeugen konfrontiert, die die Erwartungen nicht erfüllen, und gewinnen zunehmend das Gefühl, dass die Technologie ihren Versprechen nicht gerecht wird.

„Die Entwicklung künstlicher Intelligenz und prädiktiver Analysen schafft enorme Möglichkeiten und ermöglicht es uns, Betriebsstörungen proaktiv vorherzusehen und abzumildern.“
— Vizepräsident für operative Angelegenheiten, Logistik, Polen

Agentic AI bietet derzeit die vielversprechendsten Perspektiven.

Die meisten Führungskräfte im Bereich Supply Chain Management befinden sich in Bezug auf agentenbasierte KI noch in einer frühen Phase; nur 8 % der Befragten von Compass nutzen sie derzeit. Das bedeutet, dass der Wettbewerb in diesem Technologiebereich noch relativ offen ist und führende Unternehmen, die jetzt in diesem Bereich aktiv werden, wahrscheinlich nicht in die Bredouille geraten werden.

Agentische KI stellt einen qualitativen Wandel gegenüber früheren Formen dar. Wo maschinelles Lernen Erkenntnisse zutage fördert und generative KI Aufgaben beschleunigt, agieren Agenten autonom, um die Entscheidungsfindung entlang der gesamten Lieferkette auf eine Weise zu skalieren, wie es menschlichen Teams allein nicht möglich wäre. Diejenigen, die jetzt die richtigen Grundlagen schaffen und frühzeitig auf agentenbasierte KI umsteigen, werden sich wahrscheinlich deutlich vor ihren Konkurrenten wiederfinden, die warten.

KI-Agenten verändern die Rollenverteilung in der Lieferkette. Mühsame, sich wiederholende Arbeiten werden von der Technologie übernommen, wodurch die Verantwortlichen in der Lieferkette und ihre Teams für die wichtigeren Aufgaben freigestellt werden, wie z. B. die Beurteilung von Entscheidungen, die eine agentenbasierte KI nicht treffen kann, und die Entwicklung von Strategien, die bestimmen, worauf die Agenten optimieren. Führungskräfte, denen dieser Übergang gut gelingt, neigen dazu, ihn als eine Verlagerung des Einsatzes menschlicher Anstrengung zu beschreiben.

„[Wir wissen nicht], wie wir KI und neue Technologien integrieren können, um den Kunden zu dienen.“ Mir ist nicht klar, welche Auswirkungen die anstehende Technologie auf Menschen und Prozesse haben wird. Wenn Algorithmen beispielsweise Produkte auswählen und den Lagerbedarf quantifizieren können, welche Rolle spielt dann mein Team?
— VP Merchandising, Einzelhandel, Kanada

Investieren Sie konsequent in Plattformen statt in Insellösungen.

Technologieinvestitionen sind ein weiterer Bereich, in dem die selbstbewusstesten Führungskräfte einen anderen Ansatz gewählt haben. Sie werden eher auf eine plattformbasierte Architektur setzen, bei der Daten und Entscheidungen funktionsübergreifend fließen, anstatt für jede Funktion der Lieferkette separate Tools einzusetzen. 

Bemerkenswerterweise geben nur etwa 20 % der befragten Führungskräfte an, eine einzige unternehmensweite Plattform zu nutzen, die den gesamten Lebenszyklus der Lieferkette abdeckt. Das bedeutet, dass selbst die selbstbewusstesten Führungskräfte noch erhebliches Potenzial haben und dass die meisten Organisationen den vollen Wettbewerbsvorteil einer echten End-to-End-Integration noch nicht ausgeschöpft haben.

Diejenigen Führungskräfte, die sich jetzt auf diese Architektur konzentrieren, schaffen die Infrastruktur, die alles andere erst möglich macht.

 

Worauf kommt es letztendlich an?

Das in den Compass-Daten zum Ausdruck kommende Vertrauen basiert auf realen operativen und finanziellen Ergebnissen. Die optimistischsten Führungskräfte erwarten, dass ihre Organisationen ihre Konkurrenten finanziell deutlich übertreffen werden, und die von ihnen geschaffenen strukturellen Vorteile machen diese Erwartungen glaubwürdig.

Die Umfrage zeigt, dass Führungskräfte, die das Gefühl haben, den Anschluss verpasst zu haben, bereits wissen, dass sie einen neuen Ansatz brauchen, und viele ergreifen bereits Maßnahmen. Die Kluft ist real und es braucht Zeit, sie zu schließen. Da die Entwicklung agentenbasierter KI aber noch in einem so frühen Stadium ist, dass fast niemand einen Vorsprung hat, besteht eine echte Chance, schneller voranzukommen als der Durchschnitt.

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