Die 5 wichtigsten Erkenntnisse aus dem Supply Chain Compass 2026

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Die 5 wichtigsten Erkenntnisse aus dem Supply Chain Compass 2026

  • Die 5 wichtigsten Erkenntnisse aus dem Supply Chain Compass 2026
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Blue Yonder befragt jedes Jahr Hunderte von hochrangigen Fachkräften im Bereich Supply Chain Management, um die Stimmung in der Branche zu erfassen. Der Supply Chain Compass 2026 stützte sich auf 678 Interviews aus den Bereichen Einzelhandel, Fertigung und Logistik, allesamt von Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 500 Millionen US-Dollar. Die diesjährigen Ergebnisse gehören zu den aufschlussreichsten, die wir je gesehen haben, und hier ist, worauf Führungskräfte in der Lieferkette unserer Meinung nach besonderes Augenmerk legen sollten.


1. Das Vertrauen sinkt, aber nicht gleichmäßig.

Der allgemeine Optimismus unter den Verantwortlichen in der Lieferkette hat sich seit dem letzten Jahr verschlechtert: 34 % geben nun an, dass ihre Lieferkette nicht für die Zukunft gerüstet ist, gegenüber 27 % im Jahr 2025. Im gleichen Zeitraum sank auch das Vertrauen in die Krisenvorsorge um 7 Punkte. Doch diese Zahlen erzählen nur einen Teil der Geschichte.

Die Erkenntnis, zu der wir immer wieder zurückkehrten, war die zugrundeliegende Polarisierung. Sechsundvierzig Prozent der Befragten bewerteten ihren Optimismus auf einer Fünf-Punkte-Skala mit +4 oder +5; diese Gruppe nennen die Forscher „Die Optimisten“. Die übrigen 54 % waren deutlich zurückhaltender, darunter 10 %, die aktiv pessimistisch waren. Die Kluft zwischen ihnen reicht tiefer als nur die Gefühle.

Wessen Lieferketten sind für die Zukunft gerüstet?

2. Die Vertrauenslücke hat eine klare Ursache: durchgängige Transparenz.

Das Vertrauen der Optimisten beruht darauf, wie sie ihre Lieferketten gestalten, nicht darauf, wo sie tätig sind oder um welche Art von Unternehmen es sich handelt. Optimistische Führungskräfte haben deutlich häufiger gemeinsam genutzte KPIs in ihren Teams, berichten viel seltener von isolierten Arbeitsweisen und haben viel seltener mit langsamem Datenaustausch oder unzusammenhängender Zusammenarbeit mit Lieferanten zu kämpfen.

Die weniger optimistische Gruppe erzählt die gegenteilige Geschichte. Mehr als drei Viertel stimmten mindestens einer Aussage zu, die die Fragmentierung beschreibt: langsamer Datenaustausch, isolierte Arbeitsabläufe oder eine Lieferkette, die sich einfach unzusammenhängend anfühlt. Sie berichteten mehr als doppelt so häufig von diesen Problemen wie ihre optimistischen Kollegen und hatten viermal häufiger das Gefühl, dass ihre Lieferkette insgesamt unzusammenhängend sei.

Der gemeinsame Nenner ist die durchgängige Transparenz. Führungskräfte, die darüber verfügen, sind selbstbewusster, finanziell optimistischer und besser auf Umbrüche vorbereitet. Diejenigen, denen diese Fähigkeit fehlt, bauen diese Grundlage auf und müssen gleichzeitig ein volatileres operatives Umfeld bewältigen.
 

3. Die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung hat höchste Priorität.

Eine der deutlichsten Veränderungen im Jahresvergleich zeigt sich darin, wie weit die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung in der strategischen Prioritätenliste nach oben geklettert ist. Im Jahr 2025 belegte es den siebten Platz. Im Jahr 2026 steht es an zweiter Stelle, direkt hinter der Verbesserung von Effizienz und Produktivität.

Dieser Wandel ist zum Teil eine technologische Entwicklung, aber nicht ausschließlich. Wie der Bericht feststellt, kann die Implementierung von Insellösungen dazu führen, dass immer mehr Entscheidungen in den Händen zunehmend überlasteter Mitarbeiter landen, was ein schnelles Vorgehen erschwert. Die führenden Köpfe, die hier Fortschritte erzielen, sind diejenigen, die kohärente Plattformen und gemeinsame Datenmodelle entwickelt haben, sodass Entscheidungen schnell getroffen werden können, anstatt an denjenigen weitergeleitet zu werden, der zufällig Zugriff auf das richtige System hat.

Die Dringlichkeit dieses Wandels ist leicht zu verstehen. Wo Supply-Chain-Manager früher nur eine Handvoll größerer Störungen pro Jahr bewältigen mussten, sehen sich viele heute mit diesem Tempo pro Quartal konfrontiert. Nirgends wird dies deutlicher als in den Daten zu geopolitischen Störungen.

Auf geopolitische Erschütterungen lässt sich am schwierigsten reagieren.

Nur 20 % der Führungskräfte sind in der Lage, innerhalb von 24 Stunden eine Antwort auf geopolitische Störungen zu entwickeln und umzusetzen. Weitere 38 % benötigen länger als eine Woche.

Angesichts des Tempos der Ankündigungen von Zöllen und der sich ständig ändernden Handelspolitik im aktuellen Umfeld ist diese Reaktionszeitlücke derzeit von größter Bedeutung.

4. Die Einführung von KI schreitet voran, ist aber ungleichmäßig verteilt.

Maschinelles Lernen und prädiktive KI werden zur grundlegenden Infrastruktur für wettbewerbsfähige Lieferketten. In fast der Hälfte der befragten Organisationen (45 %) sind diese Systeme bereits im Einsatz, weitere 29 % arbeiten aktiv an ihrer Implementierung. 51 % der Befragten setzen einheitliche Datenplattformen ein.

Die Nutzung von generativer KI hat sich im vergangenen Jahr verdoppelt, von 12 % auf 24 %. Agentische KI, bei der autonome Systeme Probleme erkennen und lösen, ohne auf menschliche Anweisungen zu warten, ist derzeit nur in 8 % der Unternehmen im Einsatz, aber 54 % untersuchen oder implementieren sie. Der Bericht sieht dies als den Punkt, an dem sich die nächste Leistungslücke zwischen führenden Unternehmen und Nachzüglern auftun wird.

Die weniger optimistische Gruppe beschäftigt sich eher mit agentenbasierter KI als die Optimisten. Wenn sie von der Untersuchung zur Umsetzung übergehen können, könnte ihnen das helfen, das Projekt schneller abzuschließen, als es schrittweise Verbesserungen ihrer derzeitigen Infrastruktur ermöglichen würden.

„Führungskräfte in der Lieferkette werden dazu aufgefordert, mehr Entscheidungen häufiger und in kürzerer Zeit zu treffen.“ Im Lieferkettenmanagement ist Vertrauen nicht einfach nur eine Frage der Einstellung. Es basiert auf durchgängiger Transparenz, einheitlichen Daten und praktischer KI, die es Teams ermöglicht, schnell und in großem Umfang gute Entscheidungen zu treffen.“

Duncan Angove, CEO, Blue Yonder
 

5. Die schwierigsten Ziele sind auch die häufigsten.

Die fünf am häufigsten genannten strategischen Ziele liegen alle bei etwa 60% Vertrauen, was vernünftig klingt, bis man bedenkt, was auf der Liste steht: Rentabilität, Kostenmanagement, Resilienz, Effizienz und Entscheidungsgeschwindigkeit. Bei so grundlegenden Zielen verdient man 60 % Beachtung.

Die Erklärung im Bericht macht deutlich, warum: Nachdem man jahrelang mit Insellösungen und isolierten Architekturen maximale Vorteile erzielt hat, gibt es nicht mehr viel, was man noch optimieren könnte. Eine spürbare Verbesserung der Kosten und der Rentabilität erfordert jetzt strukturelle Veränderungen, und das ist intern schwieriger zu vermitteln als eine weitere Optimierungsrunde.

Das kann man daran erkennen, wie die beiden Gruppen über ihre Prioritäten denken. Optimistische Führungskräfte konzentrieren sich auf Rentabilität und Wachstum, weil sie die Grundlagenarbeit bereits geleistet haben. Weniger optimistische Führungskräfte konzentrieren sich auf Resilienz und Sichtbarkeit, weil sie diese Grundlage noch aufbauen. Gleiches Ziel, unterschiedliche Etappen der Reise.


Wie geht es von hier aus weiter?

Der Supply Chain Compass 2026 beschreibt eine Branche an einem strukturellen Wendepunkt. Die Unternehmen, die frühzeitig mit dem Aufbau vernetzter, transparenter und KI-gestützter Lieferketten begonnen haben, liegen sowohl bei der messbaren finanziellen Performance als auch bei der Kundenzufriedenheit vorn. Diejenigen, die sich noch im Transformationsprozess befinden, sehen sich einem anspruchsvolleren Umfeld gegenüber als zu Beginn ihrer Tätigkeit.

Der Bericht macht den Weg nach vorn recht deutlich: zuerst Konnektivität, dann Geschwindigkeit, dann Skalierbarkeit. Diejenigen Organisationen, die diese Lücke jetzt schließen, werden sich im nächsten Jahr mit großer Wahrscheinlichkeit auf der richtigen Seite dieser Vertrauenslücke wiederfinden.