Führungskräfte im Bereich der Lieferkette fragen sich selten, wie sie die Lieferkette neu aufbauen würden, wenn sie von Grund auf neu beginnen könnten. Die Antwort erscheint zu unmöglich. Aber wenn Sie von vorn beginnen könnten, ohne die Altsysteme, die langfristigen Verträge, die unter irrelevanten Annahmen abgeschlossen wurden, die Infrastrukturentscheidungen, die getroffen wurden, als die Welt noch ganz anders aussah – was würden Sie aufbauen?
Das derzeitige Tempo des Wandels macht eine Neugestaltung der Lieferkettenstruktur unumgänglich. Da sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der globalen Beschaffung verändern und geopolitische Risiken die Entfernung neu bewerten, haben sich die Annahmen, die die meisten Lieferketten geprägt haben – nämlich wo man Waren beschafft und was die Kunden akzeptieren –, gleichzeitig verändert.
Was würdest du also bauen, wenn du ganz von vorne anfangen würdest?
Nachhaltigkeit wäre ein zentraler Geschäftsgrundsatz.
Die meisten Nachhaltigkeitsinitiativen finden am Rande der Lieferkette statt. Sie werden auf bestehende Strukturen aufgesetzt und schrittweise in Prozesse integriert, die ursprünglich für etwas ganz anderes konzipiert wurden. Ähnlich wie Emissionsberichterstattung, die in Logistiksysteme integriert wird, oder Recyclingprogramme, die nachträglich in für den Einwegverkehr konzipierte Vertriebsnetze eingebaut werden. Diese Architektur war nie dafür ausgelegt, das zu tragen.
Wenn Sie von Grund auf neu bauen würden, würden Sie es nicht so machen. Man würde Nachhaltigkeit von Anfang an in die Architektur einplanen, und zwar nicht primär, weil es gesetzlich vorgeschrieben ist. Die Praktiken, die den größten Teil des Abfalls erzeugen, sind typischerweise diejenigen, die die Kosten in die Höhe treiben, wie Überproduktion, ineffiziente Routenplanung, fragmentierte Netzwerke und schlechtes Retourenmanagement. Es handelt sich hierbei gleichzeitig um Umweltprobleme und finanzielle Probleme. Eine Lieferkette, die auf Abfallminimierung ausgelegt ist, ist also quasi per Definition profitabler.
Wenn Nachhaltigkeit von vornherein in die Architektur integriert und nicht nachträglich angefügt wird, sehen die nachfolgenden Entscheidungen in der Regel anders aus. Die Verpackungen werden leichter, weil der Transport weniger kostet, und die gleiche Logik überträgt sich auch auf die Lagerhaltung: Überschüssige Lagerbestände verursachen Umweltkosten, die man nun neben den finanziellen Kosten berücksichtigt, also hält man weniger davon.
Man würde näher am Kunden bauen.
Das globale Beschaffungsmodell, das die Lieferkettenstrategie jahrzehntelang dominierte, basierte auf einer einfachen Prämisse: Arbeitskostenarbitrage und Mengeneffizienz wogen die Kosten der Entfernung auf. Diese Mathematik funktioniert in bestimmten Kontexten immer noch. Doch es ist deutlich komplizierter geworden.
Die Volatilität der Zölle, geopolitische Spannungen und die wachsende Bedeutung, die Verbraucher der Geschwindigkeit beimessen, haben die Kalkulation verändert, ebenso wie die steigenden Kosten des Lagerrisikos. Wenn man von der anderen Seite der Welt einkauft, legt man sich Monate im Voraus auf Produktentscheidungen fest, die in einem Markt, der sich innerhalb von Wochen verändern kann, möglicherweise nicht mehr Bestand haben.
Eine heute ohne diese historischen Beschränkungen aufgebaute Lieferkette wäre wahrscheinlich regionaler ausgerichtet. Nähe bietet Ihnen etwas, was das Fernbeziehungsmodell nur schwer leisten kann: die Möglichkeit, schnell zu reagieren. Kürzere Netzwerke bedeuten schnellere Kurskorrekturen und geringeres Risiko bei sich ändernden Bedingungen, was derzeit scheinbar ständig der Fall ist.
Globale Beschaffung ist in vielen Kontexten nach wie vor sinnvoll. Die entscheidende Frage ist, welche Teile Ihres Netzwerks tatsächlich davon profitieren und welche es nur aus Gewohnheit tun.
Die Automatisierung würde nicht nur die Art und Weise, wie gebaut wird, verändern, sondern auch den Ort der Produktion.
Die Lagerrobotik hat das experimentelle Stadium längst hinter sich gelassen. Das Cloud-basierte Warehouse-Execution-System von Blue Yonder steuert mittlerweile mehr als 3,5 Millionen Aufgaben direkt in der Lagerhalle und koordiniert menschliche Arbeiter und Roboter in einem Umfang, der noch vor wenigen Jahren unvorstellbar gewesen wäre. Die Investitionen in dieser Kategorie spiegeln wider, dass der globale Markt für Logistikroboter im Jahr 2024 einen Wert von 15 Milliarden US-Dollar hatte und bis 2034 voraussichtlich 72,6 Milliarden US-Dollar erreichen wird.
Eine heute konzipierte Lieferkette würde sich um eine andere Ausgangsfrage drehen: Wo schafft menschliches Urteilsvermögen den größten Mehrwert? Alles andere wird ein Kandidat für die Automatisierung. Ziel ist es, Menschen für die komplexen, variablen Arbeiten einzusetzen, die von der Automatisierung nur schlecht bewältigt werden können, und gleichzeitig die sich wiederholenden und körperlich anstrengenden Aufgaben zu beseitigen, die die Lagerarbeit in der Vergangenheit geprägt haben.
Diese Verlagerung verändert auch die Wirtschaftlichkeit der Lagerstandortwahl. Wenn die Verfügbarkeit von Arbeitskräften weniger einschränkend ist, können die Einrichtungen näher an den Kunden angesiedelt werden, was die Logik des regionalen Netzwerks stärkt. Die beiden verstärken sich gegenseitig auf eine Weise, die in traditionellen Netzwerken selten zum Tragen kommt.
Echtzeitdaten hätten Vorrang vor historischen Annahmen.
Viele Lieferketten arbeiten immer noch mit erheblichen Informationsverzögerungen. Die heute getroffenen Entscheidungen basieren auf Daten, die widerspiegeln, was letzte Woche oder letzten Monat geschehen ist, weil die zugrunde liegenden Systeme für eine Welt geschaffen wurden, in der sich Veränderungen langsamer vollzogen und Prognosehorizonte zuverlässiger waren.
Eine heute aufgebaute Lieferkette basiert auf der Annahme, dass man eine einheitliche Sicht auf Angebot und Nachfrage im gesamten Netzwerk hat, die kontinuierlich aktualisiert wird, wobei KI Entscheidungen aufdeckt, die Aufmerksamkeit erfordern, anstatt darauf zu warten, dass jemand ein Problem in einem Bericht bemerkt. Die Lücke zwischen dieser Beschreibung und dem, was tatsächlich verfügbar ist, hat sich schneller geschlossen, als die meisten Organisationen dies verkraften konnten.
Mit dieser Transparenz ändert sich auch die Art und Weise, wie Sie Entscheidungen treffen. Denn wenn man weniger Lagerbestand hat, kann man schneller reagieren, und Entscheidungen, die früher isoliert getroffen wurden, werden nun im gesamten Netzwerk getroffen. Die Lieferkette ist nicht länger etwas, dem man ständig hinterherhinken muss.
Die Lücke ist überbrückbar
Jeder Supply-Chain-Manager weiß bereits, was er ändern würde. Die schwierigere Frage war schon immer, ob der Druck, etwas zu ändern, jemals die Kosten und die damit verbundenen Störungen aufwiegen würde. Im Moment trifft das auf viele Organisationen zu.
Die Frage „von Grund auf neu aufbauen“ ist deshalb berechtigt, weil sie die Bequemlichkeit bestehender Beschränkungen beseitigt und ein ehrlicheres Gespräch darüber erzwingt, wo die Lücken liegen.
Die Umbrüche der letzten Jahre haben Schwachstellen offengelegt und damit die Erlaubnis geschaffen, Dinge zu ändern, deren Überprüfung sonst vielleicht ein weiteres Jahrzehnt gedauert hätte. Das ist etwas wert.
Die Lieferkette, die Sie von Grund auf neu aufbauen würden, ist näher als Sie denken.
