Für die meisten Unternehmen wurde Nachhaltigkeit aufgrund gesetzlicher Verpflichtungen zu einer Geschäftsvoraussetzung. Es wurde durch Vorschriften gefordert, von Wirtschaftsprüfern gemessen und durch Berichtsrahmen strukturiert. Eine ganze Generation von Nachhaltigkeitsprogrammen entstand um die Frage „Was müssen wir tun?“ anstatt um die Frage „Was könnten wir tun?“.
Doch Entscheidungen über Beschaffung, Transport, Lagerhaltung und Fertigung berühren nahezu jeden Aspekt des ökologischen Fußabdrucks eines Unternehmens. Da schätzungsweise 60 % der globalen Kohlenstoffemissionen über Lieferketten fließen, steht diese Branche im Mittelpunkt der Nachhaltigkeitsdebatte, und der Ansatz der führenden Unternehmen wird die Ergebnisse weit über die reine Berichterstattung zur Einhaltung von Vorschriften hinaus prägen.
Vom Kontrollkästchen zum Wettbewerbshebel
Organisationen, die Nachhaltigkeit als eine zu bewältigende Einschränkung betrachten, stoßen selten Innovationen an und schaffen fast nie Wettbewerbsvorteile.
Doch zielgerichtete Nachhaltigkeit geht von einer anderen Prämisse aus. Anstatt von der Regulierung auszugehen und rückwärts zu arbeiten, beginnt man mit den Werten der Organisation, ihren langfristigen Zielen und ihrem Verständnis der Auswirkungen und fragt dann, was möglich ist.
Berücksichtigen Sie die Effizienz. Wenn Organisationen sich mit echter Neugierde mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinandersetzen, stellen sie oft fest, dass die Praktiken, die zu Emissionen und Abfall führen, dieselben sind, die die Betriebskosten in die Höhe treiben. Überproduktion führt zu überschüssigen Lagerbeständen. Schlechte Routenplanung verschwendet Treibstoff. Fragmentierte Lieferantennetzwerke erzeugen Redundanz. Die Behebung dieser Probleme verbessert sowohl die Umweltbilanz als auch die Finanzbilanz.
Dieser Perspektivenwechsel vollzieht sich allerdings langsam. Die Studie „Supply Chain Compass 2025“ verdeutlicht die Diskrepanz: 68 % der Führungskräfte im Bereich Supply Chain Management sind der Ansicht, dass die Verantwortung für die Lösung von Nachhaltigkeitsproblemen bei Unternehmen wie ihnen liegt, doch nur 26 % stufen Nachhaltigkeit als eine ihrer drei wichtigsten strategischen Prioritäten ein. Dieses Verantwortungsbewusstsein hat sich nicht in strategische Prioritätensetzung niedergeschlagen.
Dieselbe Studie ergab, dass nur jeder fünfte Manager Vertrauen in seine Fähigkeit äußerte, Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, obwohl 74 % angaben, aktiv daran zu arbeiten, ihre Lieferketten nachhaltiger zu gestalten. Was den meisten fehlt, ist der strategische Rahmen, um diese Absicht in Ergebnisse umzusetzen.
Wie „zielgerichtet“ tatsächlich aussieht
Nachhaltigkeit gezielt anzugehen bedeutet, konkret zu definieren, was sie für die eigene Organisation bedeutet, und nicht, ein allgemeines Rahmenwerk zu übernehmen und die vorgegebenen Kriterien abzuarbeiten. Es bedeutet, die tatsächlichen Wirkungsbereiche zu identifizieren, also die Bereiche, in denen die eigenen Aktivitäten am stärksten mit Ressourcen, Ökosystemen, Gemeinschaften und Arbeitskräften interagieren, und bewusste Entscheidungen darüber zu treffen, wo Investitionen und Anstrengungen konzentriert werden sollen.
Für einen Hersteller mit energieintensiver Produktion könnte das den Einsatz von Infrastruktur für erneuerbare Energien und eine Neugestaltung der Verpackung bedeuten. Für einen Einzelhändler mit komplexen globalen Beschaffungsstrukturen könnte dies bedeuten, Lieferantenstandards in Bezug auf Material- und Arbeitsbedingungen zu entwickeln. Für einen Logistikdienstleister könnte dies die Elektrifizierung der Fahrzeugflotte und die Optimierung der Auslastung bedeuten. Die Details unterscheiden sich zwar erheblich, aber der Ansatz ist derselbe: Nachhaltigkeit wird mit den Entscheidungen verknüpft, die das Geschäft tatsächlich vorantreiben.
Wenn Nachhaltigkeit in die Beschaffung, Planung und den Transport von Waren weltweit integriert wird, beeinflusst sie die Entscheidungen im gesamten Führungsteam und nicht nur in der Nachhaltigkeitsabteilung.
Von Abfallströmen zu Einnahmequellen
Sinnvolle Einschränkungen bringen oft kreative Lösungen ans Licht, und Unternehmen, die sich ernsthaft der Abfallreduzierung verschrieben haben, haben dabei neue Produktkategorien, neue Geschäftsmodelle und neue Kundenbeziehungen gefunden.
Kreislaufwirtschaftsmodelle veranschaulichen dies gut. Die Verlagerung hin zu Aufarbeitung, Wiederaufbereitung und Recycling generiert Einnahmen aus Materialien, die andernfalls abgeschrieben werden müssten. Produkt-als-Dienstleistung-Modelle generieren wiederkehrende Einnahmen und ermöglichen gleichzeitig Rücknahmeprogramme, die die Materialien im Kreislauf halten. Diese Möglichkeiten stehen Organisationen nicht zur Verfügung, die Nachhaltigkeit noch immer als reine Compliance-Funktion betreiben.
Gemeinsamkeiten der finanziell optimistischsten Führungskräfte
Diejenigen Führungskräfte, die sich am stärksten für Nachhaltigkeit engagieren, sind auch diejenigen, die am zuversichtlichsten in Bezug auf die Zukunft ihrer Unternehmen sind. Unsere Studie „Supply Chain Compass“ ergab, dass Führungskräfte, die neben Geschwindigkeit und Kundenorientierung auch Nachhaltigkeit priorisieren (in der Studie werden sie als „Sustainable Accelerators“ bezeichnet), am optimistischsten in Bezug auf ihre finanzielle Zukunft sind. 73 Prozent bezeichnen sich selbst als sehr optimistisch hinsichtlich der zukünftigen finanziellen Entwicklung, verglichen mit 39 Prozent in der Gruppe, die sich am stärksten auf Effizienz und Produktivität konzentriert.
Nachhaltigkeit auf die Agenda setzen
Nachhaltigkeit wurde lange Zeit als Domäne des CSO betrachtet und irgendwo in der Organisation verwaltet, während sich die Führungskräfte auf Margen, operative Abläufe und Wachstum konzentrierten. Diese Vorgehensweise machte in gewisser Hinsicht Sinn, solange Nachhaltigkeit in erster Linie eine Berichtsfunktion war. Da der regulatorische Druck weltweit zunimmt und die Erwartungen der Interessengruppen weiter steigen, macht es deutlich weniger Sinn.
Der Druck, schneller zu handeln, kommt bereits von der Käuferseite. Millennials und die Generation Z stellen mittlerweile fast zwei Drittel der globalen B2B-Entscheidungsträger dar, und ihre Erwartungen an Nachhaltigkeit prägen die Kaufentscheidungen auf eine Weise, die die Einkaufsteams bereits spüren: Ein sichtbares und glaubwürdiges Engagement für Nachhaltigkeit ist zunehmend das, was den Zuschlag für den Auftrag gibt.
Die führenden Organisationen haben eine Gemeinsamkeit: Die oberste Führungsebene entschied, dass Wirkung und finanzielle Leistung auf dieselbe strategische Agenda gehören, zusammen mit Wachstumszielen und Effizienzinitiativen, anstatt in getrennten Gesprächen behandelt zu werden.
Die Organisationen, die am besten gerüstet sind, um sich in einem zunehmend anspruchsvollen regulatorischen Umfeld zurechtzufinden, sind diejenigen, die aufgehört haben, darauf zu warten, dass Anforderungen definieren, was möglich ist, und stattdessen begonnen haben, auf eigene Faust etwas Ambitionierteres aufzubauen.
