Die deutlichste Botschaft für Führungskräfte in der Lieferkette lautet: Autonome, KI-basierte Lieferketten bewegen sich von der Vision zur Umsetzung in der realen Welt – ein Wandel, der auf dem ® Supply Chain Symposium/Xpo ™ 2026, das vom 18. bis 20. Mai in Barcelona, Spanien, stattfand, klar zum Vorschein kam. Die Diskussion hat sich von KI als Konzept hin zu der Frage verlagert, wie man damit im täglichen Betrieb einen messbaren Mehrwert erzielen kann.
Dieses Thema zog sich wie ein roter Faden durch alle wichtigen Themenbereiche der Veranstaltung, darunter KI und neue Technologien, Kostenoptimierung, Risiko und Resilienz, Talentförderung, Organisation und Kultur sowie Transformation. In den Sitzungen und Nebengesprächen kamen die Führungskräfte immer wieder auf dieselbe Herausforderung zurück: Wie lassen sich schnellere und bessere Entscheidungen treffen, Margen schützen, Risiken managen und die Arbeit vereinfachen, anstatt sie zu verkomplizieren?
Bei Blue Yonder sehen wir diese Bedürfnisse jeden Tag. Führungskräfte benötigen vernetzte Planung und Umsetzung, eine gemeinsame Datencloud und ein unternehmensübergreifendes, mehrstufiges Netzwerk-Ökosystem. Sie benötigen außerdem skalierbare KI, die Menschen, KI-Agenten und Automatisierung dabei hilft, effektiver zusammenzuarbeiten.
Hier sind drei Erkenntnisse, die unserer Ansicht nach besonders hervorstachen.
1. Agentische KI entwickelt sich von einem Versprechen zur praktischen Umsetzung
Agentische KI war eines der wichtigsten Themen in Barcelona, doch die Diskussion verlief bemerkenswert sachlich. Die Führungskräfte interessierten sich weniger für den Hype, sondern konzentrierten sich vielmehr darauf, wo KI reale Entscheidungen innerhalb realer Arbeitsabläufe verbessern kann.
Wir glauben, dass dies mit Gartners Definition von KI und neuen Technologien übereinstimmt, bei der es um den ROI, die Skalierung von Bewährtem und das Wissen geht, wann man sich zurückziehen sollte. Im Rahmen der Veranstaltung wiesen Führungskräfte auf dieselben Hindernisse hin: unvollständige Daten, schwache Governance, veraltete Arbeitsabläufe und mangelnde Abstimmung zwischen den Funktionen. Viele Organisationen haben KI bereits in einzelnen Anwendungsfällen getestet. Der nächste Schritt besteht darin, es in Arbeitsabläufe zu integrieren, die Geschwindigkeit, Präzision und Geschäftsergebnisse entlang der gesamten Lieferkette verbessern.
Dazu ist mehr erforderlich, als lediglich KI in bestehende Prozesse zu integrieren. Teams müssen verstehen, wie Entscheidungen funktionsübergreifend getroffen werden, wo Verzögerungen auftreten und welche Aktionen bei entsprechender Überwachung automatisiert werden können. Sie benötigen außerdem die richtige Architektur, um vernetzte Entscheidungen im gesamten Netzwerk zu unterstützen.
Gabriel Werner, VP Supply Chain Advisory bei Blue Yonder, ging in der CSCO-Vorstandssitzung direkt darauf ein: „Von Algorithmen zu EBITDA: Die Architektur von KI in Lieferketten“. Im Mittelpunkt der Diskussion standen Fragen, die Führungskräfte heute dringlicher stellen: Wie lassen sich KI-Investitionen mit finanziellen Ergebnissen verknüpfen? Welche Anwendungsfälle schaffen einen echten Mehrwert? Und welche Grundlage ist für eine Skalierung erforderlich?
Als KI-Unternehmen für die Lieferkette sind wir der Überzeugung, dass KI den größten Mehrwert schafft, wenn sie in den Bereichen Planung, Ausführung und Rendite zum Einsatz kommt. Es benötigt zeitnahe Daten, interoperable Arbeitsabläufe und die Fähigkeit, Partner zu vernetzen, Probleme frühzeitig aufzudecken und eine proaktive Orchestrierung zu unterstützen.
Fazit: Agentische KI kann die Leistungsfähigkeit der Lieferkette verbessern, aber nur, wenn Unternehmen sie mit den richtigen Daten, der richtigen Governance, der richtigen Architektur und dem richtigen Entscheidungsdesign kombinieren.
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2. Die Rolle des Menschen entwickelt sich hin zu strategischer Aufsicht.
Ein weiteres klares Thema war die sich wandelnde Rolle der Supply-Chain-Teams. Die Botschaft war einheitlich: Künstliche Intelligenz wird die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird, verändern, aber sie wird den Bedarf an erfahrenen Fachkräften nicht verringern. In vielen Fällen erhöht dies die Wertigkeit ihres Urteilsvermögens.
Noch immer verbringen zu viele Teams viel Zeit damit, Daten abzugleichen, Ausnahmen manuell zu verwalten und Aktualisierungen in voneinander getrennten Systemen nachzuverfolgen. Das verlangsamt Entscheidungen und schränkt die strategische Wirkung ein. Wenn KI dabei hilft, Signale zu überwachen, Ausnahmen zu erkennen und Maßnahmen zu empfehlen, können die Menschen mehr Zeit damit verbringen, Abwägungen vorzunehmen, Strategien zu entwickeln und sich auf Geschäftsergebnisse zu konzentrieren.
Dieser Wandel geschieht nicht automatisch. Führungskräfte brauchen klarere Betriebsmodelle, stärkere Entscheidungsbefugnisse und Vertrauen in KI-gestützte Entscheidungen. Erklärbarkeit, Konsistenz und Überprüfbarkeit sind allesamt wichtig, wenn Organisationen eine breitere Akzeptanz anstreben.
Die Wella Xpo Stage-Session, „Future planning with IBP at Wella", bot ein praktisches Beispiel an. Wella erläuterte, wie das Unternehmen mithilfe von Integrated Business Planning ein nachhaltigeres und agileres Wachstum unterstützt. Genauso wichtig war, dass die Sitzung einen Punkt bekräftigte, der die ganze Woche über immer wieder betont wurde: Vollständige und qualitativ hochwertige Daten sind für die Transformation unerlässlich. Wella hob außerdem eine Herausforderung hervor, die vielen Führungskräften gut bekannt ist: die Transformation der Planung bei gleichzeitiger Weiterführung des laufenden Geschäftsbetriebs.
Deshalb ist eine einheitliche Planung so wichtig. Teams können keine fundierten Entscheidungen treffen, wenn jede Funktion mit einer anderen Version der Wahrheit arbeitet. Sie benötigen vernetzte Daten, aufeinander abgestimmte Arbeitsabläufe und eine stärkere Zusammenarbeit zwischen internen Teams und externen Partnern.
Blue Yonder trägt mit einheitlicher Planung, mehrstufiger Zusammenarbeit und fortschrittlicher Ausführung dazu bei, dies zu ermöglichen. Durch eine bessere Transparenz entlang der gesamten Lieferkette, einschließlich der Netzwerkpartner, können Unternehmen Pläne und Maßnahmen in Echtzeit aufeinander abstimmen und ihre Teams für wertschöpfendere Aufgaben freistellen.
Fazit: Künstliche Intelligenz wertet die Rolle des Menschen auf, aber Führungskräfte müssen dennoch Prozesse, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse neu gestalten, um den Nutzen voll auszuschöpfen.
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3. Kosten, Risiko und Resilienz sind nun Prioritäten auf Vorstandsebene.
Wenn es eine Herausforderung gab, die fast alle Gespräche in Barcelona verband, dann war es die Notwendigkeit, Kosten, Risiko und Widerstandsfähigkeit in Einklang zu bringen.
Shirell James, VP Supply Chain Advisory bei Blue Yonder, sprach diese Spannung im Rahmen des Executive Roundtables „Das Unquantifizierbare quantifizieren: Lieferkettenrisiko und Resilienz“ an. Im Mittelpunkt der Diskussion stand die Frage: Können wir die wahren Kosten des Lieferkettenrisikos berechnen und können wir diese Argumentation auf Vorstandsebene überzeugend darlegen?
Die Sitzung offenbarte einen bemerkenswerten Konsens: Die meisten Organisationen agieren noch immer reaktiv, verfügen über keinen formalisierten Rahmen zur Quantifizierung der Risikokosten und haben Schwierigkeiten, die Bereiche Finanzen, Beschaffung, Betrieb und Vertrieb auf eine gemeinsame Risikosprache auszurichten. Vier Kostenhebel kristallisierten sich als Grundlage für jeden Quantifizierungsansatz heraus: Lagerpuffer, Kapazitätsbereitstellung, Prämien für die Nutzung zweier Lieferanten und die Kosten für die Aktivierung einer Risikoreaktion; wobei letztere am schwierigsten zu erfassen und am häufigsten unsichtbar über verschiedene Funktionen hinweg absorbiert werden.
Über die Quantifizierung hinaus brachte das Gespräch eine tiefer liegende Herausforderung zum Vorschein: die Aufrechterhaltung von Investitionen in Resilienz, wenn die „Schmerzerinnerung“ der Organisation verblasst. Die in der COVID-Ära getroffenen Entscheidungen zur Lagerhaltung, die mit hohen Kosten verbunden waren, werden nun unter dem Druck des EBIT zurückgefahren, oft ohne Rücksprache mit den Risiko- oder Lieferkettenteams. Die Teilnehmer widersprachen auch der Annahme, dass das Lieferkettenrisiko in erster Linie ein Logistikproblem sei; Energieinflation, steigende Rohstoffpreise und sinkende Gewinnmargen wurden als existenzielle Bedrohungen beschrieben, die sich nicht durch Dual Sourcing oder Sicherheitsbestände beheben lassen. Die Gesprächsrunde kam zu dem Schluss, dass nachhaltige Resilienz einen Wandel von reaktiven Heldentaten hin zu einer integrierten Governance erfordert, die auf vorkalkulierten Szenario-Spielplänen, unternehmensübergreifender Risikoverantwortung und für den Vorstand geeigneten Narrativen basiert, welche die Resilienz mit dem Überleben im Wettbewerb und dem Aktienkurs verknüpfen und nicht nur mit der Kostenvermeidung.
Bei der Carlsberg-Hauptbühnen-Session:Von Kosteneinblicken bis hin zu NetzwerkintelligenzEdgars Berzins und Shirell James erläuterten, wie Carlsberg den Kostendruck in ein strukturiertes, datengesteuertes Programm umgewandelt hat. Angesichts des jährlichen Anstiegs der Logistikkosten und der Tatsache, dass Entscheidungen ohne Kostentransparenz getroffen werden mussten, startete Carlsberg die Initiative „Cost-to-Deliver“, die Serviceelemente definierte, eine saubere Datengrundlage schuf und die Denkweise von reaktiver Ausgabenkontrolle hin zu proaktivem Kostenmanagement verlagerte. Die Ergebnisse waren konkret: 8 % Einsparungen bei den globalen Logistikkosten, 40 % CO₂-Reduzierung bei ausgewählten Warenströmen und ein Länder-Rollout-Zyklus von vier bis sechs Monaten in mehr als zehn Märkten.
In der Sitzung wurde jedoch deutlich, dass die Kosten für die Durchführung nur das erste Kapitel sind. Die Bereitstellungskosten machen etwa ein Drittel des Gesamtpreises aus; die restlichen zwei Drittel entfallen auf die Servicekosten und die Herstellungskosten, die größtenteils durch unvorhersehbare Störungen bedingt sind. Der Weg nach vorn führt von Transparenz über Diagnose- und Vorhersagefähigkeiten bis hin zu präskriptiver und schließlich autonomer Entscheidungsfindung, ermöglicht durch KI-gestützte Orchestrierung der Lieferkette (unterstützt durch das Blue Yonder Network). Für Unternehmen, die über die Logistikoptimierung hinausgehen und die Gesamtkosten im gesamten Netzwerk senken wollen, ist diese Reifegradkurve der Fahrplan.
Die wichtigste Erkenntnis: Führungskräfte können Kosten und Risiken nicht als voneinander getrennte Entscheidungen behandeln. Sie benötigen vernetzte Intelligenz, die ihnen hilft, beides zu optimieren.
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Wie Führungskräfte in der Lieferkette vorankommen können
Das Gartner Supply Chain Symposium/Xpo 2026 zeigte, dass die Diskussion um die autonome Lieferkette einen reifen Stand erreicht hat. Die Führungskräfte fragen sich nicht mehr, ob KI eine Rolle spielt. Sie fragen sich, wie man dies mit den richtigen Daten, Arbeitsabläufen, Governance-Strukturen, Architekturen und Mitarbeitern operationalisieren kann.
Der Weg in die Zukunft beginnt mit praktischen Fragen:
- Welche Entscheidungen schaffen den größten Mehrwert, wenn sie schneller getroffen werden?
- Wo verlangsamen nicht miteinander verbundene Systeme die Abläufe?
- Welche Arbeitsabläufe müssen neu gestaltet werden, bevor KI skalierbar ist?
- Wie sollte sich die menschliche Aufsicht mit zunehmender Autonomie weiterentwickeln?
- Wie lassen sich Kosten-, Service- und Risikoentscheidungen netzwerkweit miteinander verknüpfen?
Diese Fragen helfen Organisationen dabei, vom Experimentieren zur Umsetzung überzugehen. Sie verweisen außerdem auf die wichtigsten Fähigkeiten: einheitliche Planung, mehrstufige Zusammenarbeit, fortschrittliche Ausführung, skalierbare KI und eine gemeinsame Daten-Cloud. Unternehmen können nun alle Herausforderungen ihrer Lieferkette mit der einzigen skalierbaren End-to-End-Plattform bewältigen, die eine gemeinsame Daten-Cloud, integrierte KI-Erkenntnisse und ML-Prognosen nutzt.
Bei Blue Yonder helfen wir Führungskräften in der Lieferkette, Daten in konkrete Maßnahmen umzusetzen – von der Planung über die Ausführung bis hin zu Retouren –, damit Teams mit mehr Zuversicht, Agilität und Präzision arbeiten können. Die Organisationen, die in Zukunft eine führende Rolle einnehmen werden, sind diejenigen, die KI in den täglichen Arbeitsablauf integrieren und sie in einen beständigen operativen Vorteil verwandeln.
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