Fragt man die meisten Verantwortlichen in der Lieferkette nach ihrer Nachhaltigkeitsstrategie, hört man viel über taktische Dinge wie Emissionsziele, Verpackungsverpflichtungen und Lieferantenstandards. Man hört nur selten etwas über die Menschen, die die Arbeit verrichten. Doch Investitionen in die Fähigkeiten, die Mobilität und das Wachstum der eigenen Mitarbeiter gehören zu den am häufigsten übersehenen Vorteilen, die Führungskräften in der Lieferkette zur Verfügung stehen.
Die Diskrepanz zwischen der Denkweise von Führungskräften über Menschen und ihrer Denkweise über Nachhaltigkeit ist nicht überraschend. Die beiden waren traditionell in getrennten Bereichen der Organisation angesiedelt und wurden von verschiedenen Teams anhand unterschiedlicher Kennzahlen gemessen.
Doch diese Trennung lässt sich immer schwerer rechtfertigen. Die Lieferketten werden immer komplexer, was bedeutet, dass sich die für ihren Betrieb erforderlichen Fähigkeiten rasant verändern. Diejenigen Organisationen, die diese Fähigkeiten intern entwickeln, werden am besten für die Anpassung gerüstet sein.
Warum Personalentwicklung ein Nachhaltigkeitsindikator ist
Im Kern geht es bei Nachhaltigkeit darum, Kapazitäten für langfristigen Wert aufzubauen, anstatt ihn zu verbrauchen. Nach dieser Definition ist eine aufgebaute Belegschaft nachhaltiger als eine, die abgebaut wird. Hohe Personalfluktuation und übermäßige Abhängigkeit von externen Neueinstellungen sind Formen organisatorischer Verschwendung. Sie sind teuer, langsam und untergraben das institutionelle Wissen, dessen Aufbau Jahre dauert.
Die Studie „Blue Yonder 2025 Supply Chain Compass“ liefert hierzu einen aufschlussreichen Datenpunkt: Nur 5 % der Supply-Chain-Manager nennen Investitionen in Mitarbeiter als oberste Priorität im Bereich Nachhaltigkeit. Damit steht diese Priorität an letzter Stelle einer Liste, die unter anderem die Implementierung neuer Technologien, die Abfallreduzierung, die Verbesserung der Kundenorientierung und ein Dutzend anderer betrieblicher Belange umfasst. Die Führungskräfte schätzen ihre Mitarbeiter eindeutig, haben aber die Investitionen in die Belegschaft noch nicht messbar mit den Nachhaltigkeitsergebnissen verknüpft.
Diese Verbindung ist es wert, hergestellt zu werden. Dieselbe Studie ergab, dass persönliche Entscheidungsfaktoren wie Unternehmenswerte, Lernmöglichkeiten und ethische Übereinstimmung mittlerweile 25 % des Gesamteinflusses bei B2B-Kaufentscheidungen ausmachen, gegenüber nur 14 % im Jahr 2021. Tatsächlich überholten sie im Jahr 2024 erstmals traditionellere Einflussfaktoren wie Preis und Qualität.
Fördern Sie die Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter oder ermöglichen Sie ihnen lediglich, sich frei zu bewegen?
Die meisten Organisationen sind besser darin, ihre Teams auszustatten, als sie weiterzuentwickeln. Enablement ermöglicht den Zugang zu Technologien, Plattformen und Prozessen. Durch Weiterbildung werden jedoch das Verständnis und das Urteilsvermögen gefördert, die erforderlich sind, um diese Werkzeuge gut einzusetzen, sich an Veränderungen anzupassen und Probleme zu lösen, für deren Bewältigung die Werkzeuge nie konzipiert wurden.
Die Teams in der Lieferkette brauchen beides, aber die Betonung der Befähigung gegenüber der Weiterbildung hat dazu geführt, dass viele Organisationen zwar über ausgefeilte Systeme verfügen, aber niemand in ihren Teams über ausreichende Fähigkeiten verfügt, um diese gut zu nutzen. Dieses Ungleichgewicht hat einen Dominoeffekt zur Folge: Technologieinvestitionen bringen nicht die gewünschten Ergebnisse, Teams greifen auf Notlösungen zurück, und Transformationsinitiativen geraten mitten in der Umsetzung ins Stocken.
Die Fähigkeit Ihrer Teams, Daten zu interpretieren und zu hinterfragen, anstatt sie einfach nur zu erhalten, wird zunehmend zu einer grundlegenden Voraussetzung. Und in einem Umfeld, in dem Störungen sich schnell kaskadenartig ausbreiten, ist es unerlässlich zu verstehen, wie sich Entscheidungen in einem Teil des Netzwerks auf Ergebnisse an anderer Stelle auswirken. Die Aufgaben haben sich erheblich verändert, und die Investitionen in die Entwicklung müssen dies widerspiegeln.
Keine dieser Funktionen kann im Handel erworben oder durch ein Software-Update installiert werden. Sie erfordern nachhaltige Investitionen in Lernen, strukturierte Entwicklungsprogramme und die Bereitschaft der Organisation, intern zu entwickeln. Das ist ein bedeutsames Bekenntnis sowohl zu Ihrem Unternehmen als auch zu den Menschen, die es führen.
Interne Mobilität als Instrument zum Kompetenzaufbau
Die gezielte Versetzung von Mitarbeitern über verschiedene Rollen, Funktionen und geografische Regionen hinweg ist einer der effektivsten Mechanismen zum Aufbau von Leistungsfähigkeit in der Lieferkette. Wenn Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens wechseln, erwerben sie Kontextwissen, das externe Spezialisten selten erlangen. Sie verstehen, wie sich Beschaffungsentscheidungen auf die Fertigung auswirken, wie sich Planungsannahmen in der Logistik auswirken und wie kundennahe Teams die Folgen von Entscheidungen in der vorgelagerten Wertschöpfungskette erleben.
Unilever hat bei seiner Talentstrategie besonders bewusst Wert darauf gelegt, die interne Mobilität in den Mittelpunkt zu stellen. Anstatt den Wechsel zwischen verschiedenen Funktionen als eine zu bewältigende Störung zu betrachten, hat das Unternehmen in Instrumente investiert, die den Mitarbeitern helfen, neue berufliche Perspektiven zu erkennen, ihre Fähigkeiten neuen Rollen zuzuordnen und Entwicklungspfade zu planen, die über traditionelle Funktionsgrenzen hinausgehen. Ziel ist es, ein funktionsübergreifendes Verständnis aufzubauen, das die Entscheidungsfindung auf allen Ebenen verbessert, anstatt die Expertise in immer engeren Spezialgebieten zu vertiefen.
Das Nachhaltigkeitsargument für diesen Ansatz ist einleuchtend. Externe Personalbeschaffung ist teuer und zeitaufwendig. Außerdem geht dadurch das organisatorische Gedächtnis verloren, wenn erfahrene Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Organisationen, die Talente intern entwickeln und binden, bauen im Laufe der Zeit Kompetenzen auf, anstatt sie abzubauen, und schaffen so eine institutionelle Widerstandsfähigkeit, die sich auch bei veränderten Bedingungen bewährt.
Den Menschen in die Nachhaltigkeitsagenda einbeziehen
Diejenigen Führungskräfte in der Lieferkette, die am ehesten die Lücke zwischen Mensch und Nachhaltigkeit schließen können, sind diejenigen, die bereit sind, diese Lücke zu messen. Das bedeutet, die Kompetenzentwicklung im Laufe der Zeit zu verfolgen: die Geschwindigkeit, mit der Mitarbeiter in neue Rollen wechseln, die im Aufbau erworbenen Kompetenzen im Vergleich zu den zugekauften, und die Tiefe des funktionsübergreifenden Wissens im gesamten Unternehmen.
Das bedeutet auch, anzuerkennen, dass die Fähigkeiten, die Lieferketten jetzt benötigen, nicht reaktiv entwickelt werden können. Bis sich eine Qualifikationslücke in der operativen Leistung bemerkbar macht, hat sie sich in der Regel schon über Jahre hinweg aufgebaut. Um dem zuvorzukommen, muss die Personalentwicklung mit der gleichen Strenge behandelt werden wie jede andere langfristige Investition in die Lieferkette.
Organisationen, denen dies gelingt, stellen fest, dass die Vorteile weit über Kennzahlen zur Mitarbeiterzahl hinausgehen. Teams mit höherer Leistungsfähigkeit nutzen Technologien effektiver, passen sich schneller an Störungen an und erkennen Effizienzpotenziale, die dem Unternehmen sonst entgehen würden. Die Personalentwicklung ist in diesem Sinne eine Investition in die Leistungsfähigkeit aller anderen Bereiche.
Quellen
- Blue Yonder Supply Chain Compass: Spotlight on Sustainability (2024).
- Unilever-Mitarbeiter- und interne Mobilitätsprogramme: Unilever/WIRED Workplace Report auf deren Website (unilever.com).
