CPG-Hersteller planen in einem härteren Umfeld als noch vor wenigen Jahren. Die Nachfrage ist weniger vorhersehbar, die Erwartungen der Einzelhändler sind höher und die Margen stehen unter Druck. Gleichzeitig verlassen sich viele Teams weiterhin auf fragmentierte Werkzeuge und verzögerte Daten.
Das Ergebnis ist vertraut: zu viel Feuerwehrarbeit, zu viel manuelle Abstimmung und zu viele Entscheidungen, die ohne aktuelles Verständnis von Angebot und Nachfrage getroffen werden.
Hier sind fünf Planungsprioritäten, auf die sich CPG-Führungskräfte im Jahr 2026 konzentrieren sollten.
1. Der Kostendruck macht bessere Prognosen unerlässlich
Rohstoffkosten, Werbeaktionen, sich veränderndes Verbraucherverhalten und Kanalvolatilität setzen die Margen unter Druck. Der Headroom wird dünner: McKinseys State of Food and Bevere-Bericht vom April 2026 stellt fest, dass das Volumenwachstum für Lebensmittel- und Getränkeunternehmen jährlich unter 1 % geblieben ist, wobei das jüngste Wachstum eher auf den Preis als auf den höheren Konsum zurückzuführen ist. Da die Preiserhöhungen ihr Limit erreichen, hängt der Marge nun mehr davon ab, wie schnell und genau die Teams planen.
Obwohl Planer nicht jeden Kostentreiber kontrollieren können, können sie ihre Schnelligkeit und Genauigkeit verbessern. Prognosen näher an der Ausführung und mit aktuelleren Daten helfen, Überproduktion, Rabatte und vermeidbare Lagerbestandskosten zu reduzieren. Szenarioplanung stärkt diesen Vorteil, indem sie Teams hilft, sich auf mögliche Störungen vorzubereiten, bevor sie auftreten.
2. Einzahlige Prognosen reichen nicht mehr aus
Für CPG-Unternehmen verbirgt eine einzige Prognosezahl oft zu viel Risiko. Haltbarkeitsgrenzen, saisonale Schwankungen und Beförderungsaktivitäten machen die Nachfrageunsicherheit zu einem konstanten Faktor, und die Lücke ist weit verbreitet: In einer Umfrage von 2026 unter Lieferkettenleitern gaben fast 47 % an, mit einer Nachfrageprognosegenauigkeit unter 70 % zu arbeiten oder überhaupt keine formelle Möglichkeit zur Messung zu haben.
Probabilistische Prognosen geben Planern einen besseren Einblick, indem sie eine Reihe möglicher Ergebnisse sowie die mit jedem verbundenen Kompromiss aufzeigt. Das hilft Teams, intelligentere Bestands- und Serviceentscheidungen auf Basis von Risiko, Kosten und Geschäftsprioritäten zu treffen.
3. Die Nachfragesichtbarkeit muss kontinuierlich sein
Viele Planungsteams arbeiten weiterhin mit teilweisen oder verzögerten Signalen. In derselben Umfrage von 2026 nannten 63,5 % der Unternehmen kritische Probleme bei der Integration ihrer Systeme, was dazu führt, dass die Nachfragedaten isoliert und nur langsam sichtbar werden. Wenn sich die Nachfrage ändert, reagiert das Unternehmen bereits spät.
Nutzbare Sichtbarkeit bedeutet, kontinuierlich eine Nachfrage über Partner und Kanäle hinweg mit minimaler Verzögerung zu sehen. Das gibt Planern mehr Zeit, auf Verbraucherverschiebungen zu reagieren, Bestandsentscheidungen zu verbessern und sich schneller anzupassen, wenn sich die Marktbedingungen ändern.
4. Fehlanpassungen zwischen Planungsfunktionen verlangsamen die Leistung
In vielen Organisationen finden Nachfrage, Angebot, Lagerbestände und Versorgung weiterhin in getrennten Systemen statt. Das führt zu Übergaben, Verzögerungen und Datenverlusten im gesamten Planungsprozess.
Für Konsumwarenhersteller führt diese Art von Fehlanpassung direkt zu Ineffizienz, Lagerbeständen, übermäßigem Lagerbestand und langsameren Entscheidungen. Die Kosten sind enorm: Die IHL Group schätzt, dass Lagerbestände und Überbestände zusammen jährlich etwa 1,77 Billionen Dollar von Einzelhändlern und deren Lieferanten abziehen, was etwa 6,5 % des weltweiten Einzelhandelsumsatzes entspricht. Die Zusammenführung dieser Funktionen in einer einzigen verbundenen Planungsumgebung hilft Teams, in Echtzeit zusammenzuarbeiten und nach demselben Geschäftsbild zu handeln.
5. Nachhaltigkeitsabwägungen müssen in der Planung erfolgen
Nachhaltigkeitsziele sind nun Teil der Kerngeschäftsstrategie. Aber viele Unternehmen messen Kohlenstoff, Abfall und andere Auswirkungen noch, nachdem der Plan bereits festgelegt ist. Die Kosten dafür sind höher als die meisten Pläne: Forschungen des Weltwirtschaftsforums und Avery Dennison aus dem Jahr 2026 schätzen Lebensmittelabfälle in der gesamten Lieferkette auf etwa 33 % des Umsatzes, also 540 Milliarden Dollar in diesem Jahr, wobei ein Großteil dort entsteht, wo Prognosen, Produktion und Logistik nicht zusammenhängen.
Dieser Ansatz schränkt gute Entscheidungsfindung ein. Planer müssen Kosten, Service und Nachhaltigkeit gleichzeitig bewerten und dabei auf geteilten, hochwertigen Daten basieren. Wenn Nachhaltigkeit in die Planungsabläufe integriert ist, werden Kompromisse klarer und Entscheidungen praktischer.
Der Weg nach vorne für die CPG-Planung
Diese Herausforderungen mögen auf den ersten Blick anders aussehen, deuten aber auf dasselbe Problem hin: Fragmentierte Planung reicht für die Geschwindigkeit und Komplexität moderner CPG-Lieferketten nicht mehr aus.
CPG-Führungskräfte benötigen Planungsfähigkeiten, die schnellere Prognosen, bessere Sichtbarkeit, stärkere Ausrichtung und fundiertere Abwägungen unterstützen. Eine einheitliche, KI-gesteuerte Planung macht das möglich.
Die Unternehmen, die jetzt umziehen, können sich einen echten Vorteil verschaffen: schnellere Entscheidungen, besseren Service, weniger Verschwendung und widerstandsfähigere Abläufe.
